Me encontré una nota perdida entre mis borradores sobre un artículo de Adina Chelminsky que publicó en la columna que tenía en Excelsior¹, que según recuerdo pensé hacer uso de ella como referencia en otro post que publique en este blog (o que quizás también siga en borrador igualmente perdido junto con otros). De cualquier modo, creo que vale la pena sacar a la luz el punto que me llevó a tener esta referencia.

Mientras que esto puede ser fácil de ver en las organizaciones pequeñas y startups, tanto por el intraemprendedor, como por su supervisor y sacar el mejor provecho en su relación obrero-patronal, es lo inverso en las organizaciones más grandes. Las organizaciones bien establecidas (particularmente las grandes y complejas, como las antiguas) han encontrado su nicho en el mercado y suelen estancarse en éste. Viven y se mantienen en una burbuja de confort de la que, consciente o inconscientemente, buscan no salir.

Así, estos «intraemprendedores» se topan con procedimientos, ideas y culturas organizaciones cuyo cambio o transgresión nunca es bien visto, particularmente por el supervisor directo o el responsable del área. A los «intraemprendedores» se les ve como «balas perdidas», «rebeldes» «inadaptados» o simplemente alguien que busca robarse el puesto del jefe.

Algunas empresas están conscientes del potencial que pueden tener escondido entre sus empleados. Algunos organizan ferias, maratones o programas de propuestas que ayuden a reducir costos, promuevan la innovación, o logren algún cambio favorable en la organización. Desafortunadamente, en éstas, los evaluadores quedan conformados exclusivamente por la gente responsable de las áreas que ofrecen esta apertura (pensando que es quienes mejor conocen el proceso a mejorar pero también son a quienes se les ha estrechado más la visión) y, desafortunadamente, en algunos casos hay un sesgo por parte de ellos sobre ciertas ideas, personas e incluso plagio de ideas.

Para que estas iniciativas sean mucho más viables y exitosas, la organización debe entender y adoptar una visión holística (quizás incluso con la participación e externos , que es algo mucho más difícil, pero no imposible). Debe haber una recompensa adecuada a las participación y favorecerla, así como también una preparación para ello (una capacitación al respecto).

Es bien sabido lo costoso que es para las empresas traer nuevos clientes contra mantener los ya captados. Similarmente, es mucho más costoso contratar nuevos recursos a mantener a los ya contratados. Como señalaba antes, los intraemprendedores son los primeros en la mira de un mal administrador, la pérdida de ellos es mucho más costoso.

Referencias

1. Adina Chelminsky, «Intraemprendedores: El opuesto de los Godínez«, Excelsior, sección Dinero, columna Aprendiz de Brujo, pag. 8. Ciudad de México, 2015.02.27. URL: http://www.excelsior.com.mx/periodico/flip-dinero/27-02-2015/portada.pdf.